网络经济与企业管理第十一章-企业文化管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第十一章-企业文化管理知识点重难点总结 第一节 企业文化概述1、企业文化的概念 企业文化是指在一定的社会经济条件下，企业在长期的经营过程中逐渐形成并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。2、企业文化 企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本的标志。3、企业文化的构成企业哲学：是指企业在一定社会历史条件下，在生产、经营、管理的活动中所表现出来的世界观和方法论，是企业进行各种活动、处理各种关系、规范职工行为的方法和原则。企业价值观：价值观是指企业及其员工的价值取向，是人们对客观对象的意义、重要性的总看法和总观念，是对客观事物的总评价。企业精神：是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念。企业精神文化是企业职工情感、道德观、价值观以及群体意识的综合，它是企业文化的深层内容，是一种个性化非常强的文化特征。企业制度：是企业行为的规则总合。企业道德规范：是用来调节和评价企业和员工行为的规范的总称。企业形象：是企业给大众的直观印象。企业的直观形象包括企业标志、企业的口号、企业的徽章等内容。4、企业文化层次企业表层文化：是指表露在企业外部的有关文化。企业中层文化：是指介于表层和深层之间的文件，主要表现在企业群体行为和企业制度上，如企业的组织形式、规章制度、生产方式、道德规范等。企业深层文化：是批渗透在心灵中，形成群体的力量，决定着企业成功地运行的核心文化。5、企业文化的特点 1.民族性 2.客观性 3.独特性 4.科学性 5.动态性 6.约束性 7.辐射性6、企业文化的产生 有企业就有文化，企业与文化共生，彼此是水乳交融的关系。然而真正从理论上认识企业文化则是从20世纪80年代开始的，它渊源于美日比较管理学的研究，是在归纳总结日本优秀企业独特的经营风格、价值观等方面经验的基础上提出的一种新的管理理论，是对传统管理理论的发展与创新。7、企业文化的作用 1.导向作用 2.凝聚作用 3.规范作用 4.激励作用 5.沟通作用 6.绩效作用 第二节 企业文化管理1、企业文化管理 企业文化管理：是指企业的管理者或管理机构，通过计划、组织、领导和控制等工作，对组织的所拥有的企业文化资源进行合理地安排和有效地利用，在企业内部形成共同的价值观念、职业道德、行为规范和准则，并根据企业自身的特点选择企业文化的战略和制订管理制度，以实现组织预定目标的过程。2、企业文化管理的影响因素 1.行业特征 2.管理者的素质 3.已有的企业文化模式 4.追求独特的模式 5.形成的长期性。3、企业文化管理的内容 1.分析内外因素，提炼核心价值观。考虑的因素有 （1）根据企业的行业性质，判断企业文化的类型； （2）要考虑企业的成员及其构成； （3）考虑企业外部环境。 2.制订企业文化战略： （1）企业文化战略，是根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成并获得员工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展刀进行的长远性的谋划和方略。 （2）企业制订文化战备，必须切合企业本身的实际，结合企业自身的特点和社会环境的要求，进行综合分析，作出最佳决策。 （3）不同企业的经营状况和经营环境也不同，选择的企业文化类型就有所不同，决定了企业的文化战略也就有所不同 3.制订企业文化管理制度： （1）文化意义符号管理制度。包括文化精神意义符号系统；文化物质意义符号系统；文化行为意义符号系统。 （2）企业文化沟通管理制度。 （3）企业文化氛围管理制度。 （4）企业文化的遗传管理制度。 4.进行培训，让员工接受新的企业文化。 5.领导者身体力行，信守价值观念： （1）领导者要坚定信念 （2）领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。 6.建立激励机制，巩固企业文化： 激励的注意事项： （1）应具有针对性 （2）注意激励的时效性 （3）激励手段的选择要因人而异。 7.根据环境的改变适时对企业文化进行调整： 提高企业关系的和睦程度： （1）通过招聘兼容性强的人来提高分享思想、利益以及感情的程度； （2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，来增进员工之间的社会接触； （3）减少员工之间的繁文缛节； （4）缩小等级差别； （5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。 提高企业关系的一致程度： （1）通过简报、通信、等启示录员工对竞争对手的认识； （2）创建一种紧迫感； （3）激发员工必胜的斗志； （4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。 第三节 网络时代企业文化的发展1、网络时代的发展体现以下几个方面 1.倡导人本文化：注重对“工作生活质量”的改善，必须把人当作“目的”来看待。 表述为3P： (1)企业即人。是指企业是由人组成的集合体，管理应以人中心。 (2)企业为人。企业是为了满足人、满足社会的需求，同时提高员工的生活、工作质量。 (3)企业靠人。企业管理的主体是全体员工，企业必须依靠全体员工，充分调动员工的积极性，使其发挥自己的聪明才智。 2.倡导合作文化：强调与企业的利益相关者进行合作，强调尊重企业利益相关者的权力。 3.倡导创新文化：注重经济主体的独立性、个性和灵活性，通过营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境，保护员工的独创性和激发创造热情。 4.倡导学习文化：企业必须注意培育学习文化，在企业中形成良好的学习氛围，倡导终身学习、全员学习、全过程学习以及团体学习，使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。 5.倡导速度文化：强调在企业中建立一种“以顾客为中心”的经营哲学，强调对顾客的快速反应，尽早发现顾客的需求，最先满足顾客的需求。 6.倡导融合文化：强调包容，强调建立企业共有的价值观，尊重不同民族自身的文化。 7.倡导生态文化： (1)大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出沉重的代价； (2)现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含 (3)企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不公可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象，实现可持续发展。 8.倡导形象文化：在企业的文化建设中，要注重树立自己的名牌企业形象，提高自己在消费者心中不可信度。
网络经济与企业管理第十章-供应链管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第十章-供应链管理知识点重难点总结 第一节 供应链管理概述1、供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2、供应链管理 供应链管理是为了给顾客提供满意的产品或服务，供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值增值的集成管理模式。3、供应链管理的含义供应链管理的目标是为了给顾客提供满意的产品或服务。供应链管理是一种集成管理模式。供应链管理强调提高整个供应链的竞争能力。供应链管理最终为供应链中所有成员带来价值增值。供应链管理的目标是通过对价值流的优化配置实现的。4、供应链管理的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。 供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联合作、控制从供应商到用户的物料（零部件或成品等）和信息。5、供应链管理模式与传统管理模式的区别供应链管理强调采用集成的思想和方法。传统管理模式强调的是企业内部的协调供应链管理强调提高整个供应链的核心竞争力。传统的管理模式强调提高企业自身的核心竞争力。供应链管理强调提高整个供应链的效率。传统的管理模式强调的是提高企业的效能供应链管理则强调大规模定制。传统的管理模式强调大规模生产。6、供应链管理的意义实现了对顾客需求的快速反应。减少库存，降低成本。提高产品的生产和服务质量。简化组织，提高效率。提高供应链的竞争优势。7、供应链管理的目标 供应链管理的本质目标是“7R”原则。 即将合适的产品在合适的时间，按照合适的数量，合适的质量和合适的状态送到合适的顾客的合适地点。 第二节 供应链管理环境下的生产管理8、企业生产计划 企业生产计划是在企业总体计划的指导下，用来指导总进度计划的较为详细的计划。9、制订生产计划面临的问题 制订生产计划的过程面临三个问题： 1.柔性约束 2.生产进度 3.生产能力10、企业生产计划编制过程的特点 （供应链管理环境下）企业的生产计划编制过程的特点： 1.具有纵向和横向的信息集成过程。这里的纵向是指供应链由下游向上游的信息集成，而横向是指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 2.能力平衡在生产计划中发挥了重要的作用。能力平衡中介一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 3.计划信息循环过程中突破了企业的限制。在供应链管理环境下，生产计划的信息流跨越了企业运行。11、生产控制新特点 供应链管理环境下的生产控制新特点： 1. 生产进度控制。 2. 供应链的生产节奏控制。 3. 提前期管理。 4. 库存控制和在制品管理。 第三节 供应链管理环境下的物流管理12、物流 物流：指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动（不包括企业内部的生产活动）。13、供应链管理涉及的问题 供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域。 两者的主要区别表现在： 1. 物流涉及原料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动； 2. 供应链管理包括物流活动和制造活动。 3. 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。14、供应链管理环境下物流管理的主要特点 1.提高了物流系统的快速反应能力 2.降低了物流系统的成本 3.增进了物流系统的无缝连接 4.物流服务方式的多样化 5.提高了顾客的满意度15、物流管理的策略 （1）利用第三方物流系统（TPL）。是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，它是实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊运输业务。 （2）用延迟化策略：是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客的需求。 第四节 供应链管理环境下的库存管理 狭义的库存观点认为,库存仅仅指在仓库中暂时处于停滞状态的物资。 广义的库存观点认为，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源，以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。 库存成本包括 存储成本 和 订货成本16、供应链管理环境下的库存要求 1.应确立供应链的整体观念。 2.应重视不确定性对库存的影响。 3.库存控制策略应灵活化。 4.应进行有效地合作与协调。 5.产品的过程设计应考虑供应链上库存的影响。 供应链库存管理的方法有：供应商管理用户库存、联合库存管理 第五节 供应链管理环境下的采购管理17、供应链管理环境下的库存管理方法 1.供应商管理用户库存（VMI）的概念。供应商管理用户库存是一种用户和供应商之间的合作策略，使双方的成本都获得减少，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。主要思想是供应端用户的充许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 2.供应商管理用户库存的实施步骤： (1)建立顾客信息系统。 (2)建立销售网络管理系统。 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 (4)组织机构和变革。18、供应链管理环境下的采购的特点 1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。 2.从采购管理负外部资源管理转变。 3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。19、准时采购 准时采购是一种先进的采购模式 它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。20、准时采购的实施（策略）准时采购成功的关键是与供应商的关系应找到“好”的合作伙伴。必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时采购的好处。企业的各部门都应为实施准时采购创造有利的条件。21、供应商管理 1.竞争关系模式：是价格驱动，采购策略表现为： （1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也食品店供应的连续性。 （2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。 （3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 2.合作性关系模式，双称双赢关系模式,是一种合作的关系，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为。采购策略表现为： （1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。 （2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本。 （3）长期的信任合作取代短期的合同。 （4）比较多的信息交流。
网络经济与企业管理第九章-企业知识管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第九章-企业知识管理知识点重难点总结 第一节 知识管理的概念1、知识 知识：是指经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物等。2、知识的特点不可替代性 ：每一种知识都具有独特性和特定的适用领域，因而不能被其他的知识所替代。互补性 ：一是指各种知识之间可以互为补充、互相解释或互为加强的关系；另一层意思是，把知识作为一种生产要素与其他要素相结合时，可以提高这些要素的生产率。不可逆性 ：一旦掌握了知识，便不可被剥夺，知识经过传播就不能像实物一样再收回。无形性 ：与有形的物质资源所不同的是，知识是无形的。非稀缺性 ：知识经济中的知识极为丰富，并且能够以很低的成本复制和传播。非消耗性 ：知识在使用中本身不会被消耗，可被重复利用。可共享性 ：知识可供许多人同时互不影响地使用，并且这种共享较少受时空的限制。增值性 ：知识在生产、传播和使用过程中，会因更多的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。3、知识的分类 1.根据知识的性质划分： （1）事实知识 ：它是指“知道是什么”的知识，是关于历史事实、经验总结、统计数据的知识，这类知识与信息很难区分。 （2）原理知识 ：它是指“知道为什么”的知识，是关于事物的原理和客观规律方面的知识，通常属于科学范畴。 （3）技能知识 ：它是指“知道怎么做”的知识，是关于技艺、技巧、诀窍和能力方面的知识，属于技术范畴。 （4）人力知识 ：它是指“知道是谁”的知识，是关于谁知道什么以及谁知道如何做什么的知识，它包含了某种特定的社会关系以及社会分工、知道者的特长与水平，属于经验和判断的范畴。 2.根据知识的表现形式划分： （1）显性知识 ：指可以用语言、文字、数字等方式进行表达从而易与沟通和共享的知识。 （2）隐性知识 ：指难以表达、高度个性化、难以沟通和共享的知识。4、知识管理 知识管理：是指企业通过有计划、有目的地构建企业内部知识网络进行内部学习、构建企业外部知识网络进行外部学习，有效地实现显性知识和隐性知识的互相转换，并在转换过程中创造、运用、积累和扩散知识，从而最终提高企业的学习能力、应变能力和创新能力的系统过程。5、知识管理的特点 1.知识管理的目标是通过知识的共享与创新来增加企业的价值。 2.知识管理是一个螺旋循环的过程。螺旋循环包含以下几种程序： （1）共同化 ：组织成员间隐性知识的转移，主要透过经验分享的方式直接与其他个体共享隐性知识。 （2）外化 ：从隐性知识到显性知识转化，将想法与诀窍用语言、形式表达出来。 （3）连结化 ：将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。 （4）内化 ：从显性知识到隐性知识的转化，更有助于显性知识的储存、传播，使加入组织的员工及资浅员工能够吸取他人的经验。 3.知识管理是信息管理的延伸和发展。 4.知识管理与人力资源管理密切相关。 5.知识管理是一种全新的经营管理模式。 第二节 知识管理的内容、原则及意义6、知识管理的内容知识的采集与加工；知识的存储与积累；知识的传播与共享；知识的应用与创新。7、知识管理的原则积累原则 ：知识需要积累和挖掘，积累是知识管理的基础。信任原则 ：信任是实现知识的交流、使用与共享的前提。交流原则 ：在人们相互交流时知识得到发展。共享原则 ：如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，知识积累的价值就没有体现。创新原则 ：创新是企业知识管理的最终目的。8、知识管理的意义知识管理是适应资源环境变化的必然结果。知识管理的实施有助于企业的创新。知道管理的实施有助于提高企业的适应性。知识管理的实施有助于提高企业的生产效率。 第三节 知识管理策略9、知识管理的编码策略 知识管理的编码策略：又叫显性策略，它是基于知识再用的知识管理策略。通过对具有显性特性的知识进行加工整理并储存在数据库中，从而使企业可以方便地对其进行传播和再利用。10、编码策略的特点在知识管理编码策略中采用的是“人到文档”方式。编码策略主要依靠的是“规模效应”。知识管理编码策略的核心是IT系统。11、知识管理的个人化策略 知识管理的个人化策略：又叫隐性策略，即强调通过与知识创造者的直接接触和交流实现知识学习和共享。12、个人化策略的特点个人化策略注重隐性知识的交流和共享。个人化策略主要采用的是“专家”模式。个人化策略重视人员网络。13、知识管理策略的选择应注意的问题 知识管理策略的选择应注意以下问题：企业知识管理策略应反映其采取的总体战略。知识管理策略的选择就考虑企业的发展阶段。知识管理策略的选择应考虑企业事业部之间的关系。知识管理策略的选择应考虑企业的产品和服务特点。知识策略的选择应考虑产品所外的生命周期阶段。知识管理策略的选择与员工所依靠的知识特性相关。 第四节 知识管理的实施14、知识管理的实施要点设立首席知识官(CKO)选择知识管理策略转变观念建立知识管理的激励机制建设知识管理的基础设施构建基于内部学习的企业内部知识网络构建基于外部学习的企业外部知识网络对企业的知识流程进行重组将企业的知识资源融入产吕或服务及其生产过程和管理过程建设有利于知识管理的企业文化
网络经济与企业管理第七章-企业财务管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第七章-企业财务管理知识点重难点总结 第一节 企业财务管理概述1、企业财务管理 企业财务管理是指企业为实现企业价值的最大化，对生产经营活动中所需的各种资金的筹集、运用、回收与分配，进行计划、组织、协调、控制管理的总称。2、财务管理的目标 （1）利润最大化 （2）股东财富最大化 （3）企业价值最大化3、财务管理的原则 (1)系统原则 (2)平衡原则 (3)弹性原则 (4)比例原则 (5)灵活性原则 (6)优化原则4、财务管理的方法 1.财务预测方法：是财务人员根据历史资料，依据现实条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果所作出的科学预计和测算。 定性预测法主要是利用直观材料,依据个人经验的主观判断和综合分析能力,对事物未来的状况和趋势做出预测的一种方法。 定量预测法是根据变量之间存在的数量关系（如时间关系、因果关系）建立数学模型来进行预测的方法。 2.财务决策方法：是指财务人员在财务目标的总体要求下，从若干个可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程。 财务决策常见的方法有: (1)优选对比法 (2)数学微分法 (3)线性规划法 (4)概率决策法 (5)损益决策法 3.财务计划方法：是在一定的计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划。 确定财务计划指标的方法通常有一下几种： （1）平衡法 在确定一定时期现金期末余额时，便可采取下列公式： 现金期末余额=期初余额+计划期增加额-计划期减少额 （2）因素法 （3）比例法 （4）定额法 4.财务分析方法：是根据有关信息资料，运用特定方法，对企业财务活动过程及结果进行分析和评价的一项工作。 常见的财务分析法有： （1）对比分析法 （2）比率分析法 （3）综合分析法。 第二节 企业财务管理的内容5、目前企业的融资方式主要有 （1）吸收直接投资 （2）发行股票 （3）发行债券 （4）银行借款 （5）商业信用 （6）租赁融资 （7）内部积累6、融资应考虑的因素 （1）融资规模 （2）融资时机 （3）企业财务状况和经营状况 （4）企业的资信水平 （5）资本成本 （6）资本结构。7、投资及其分类 投资就是公司将资金投放于一定的对象，以期望在未来获得收益的经济行为。8、投资分类按期限可分为长期投资和短期投资按方式可分为直接投资和间接投资按收益确定性可分为确定性投资和不确定性投资投投资方向可分为对内投资和对外投资9、投资管理的原则 投资管理要遵循以下原则： （1）投资收益最大化原则 （2）投资风险降原则10、投资决策的一般程序市场分析与预测确定投资项目的约束件设计投资方案对投资方案进行可行性研究确定投资方案投资决策的跟踪与检查11、投资决策的方法 投资决策的方法分为静态分析法和动态分析法。动态分析法主要有净现值法和内部收益率12、净现值法 净现值法是指将投资项目按部门或行业的基准收益率或自行设定的折现率，将各年的净现金流量折现到投资起始年的现值总和。净现值为正值则方案可行，净现值越大，则投资效益越好。13、内部收益率法 内部收益率表明项目总投资所能获得的最大盈利能力，也是项目能够接受的筹资利率的最高临界点。14、对投资方案进行效益评价 对投资方案进行效益评价一般分为以下步骤：估算出投资方案的预期现金流量估计预期现金流量的风险确定资本成本的一般水平确定投资方案的收入现值通过收入现值与所需资本支出的比较，决定放弃或采用投资方案15、成本管理 公司财务管理在成本管理中的内容主要涉及： 1.成本预测 2.成本控制 成本控制的内容是： （1）控制资源耗费 （2）控制费用开支 （3）控制生产经营过程16、利润管理 利润管理主要涉及三个方面： （1）目标利润规划 （2）股利政策制定 （3）利润分配管理 第三节 网络时代企业财务管理环境的变革17、网络时代企业财务管理环境的变革 (1)经济环境的变革 (2)技术环境的变革 (3)金融环境的变革18、网络时代企业财务管理的观念 网络时代企业财务管理应具备以下几个观念：泛资源财务观念。泛财务资源可以分硬财务资源和软财务资源。人本化理财观念。风险理财观念。信息理财观念。19、网络时代财务管理的目标 网络时代企业财务管理目标应该是企业价值最大化。20、网络时代企业财务管理目标重新定位要考虑的两个因素利益相关者的利益。如股东、管理层、债权人、员工等。社会责任。如维护社会公共利益、保护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文化教育和福利事业以及站组社区的慈善事业等，既有利于实现其经营目标，也有助于在社会大众中树立其良好的企业形象。21、网络时代财务管理内容的变革 网络时代财务管理内容的变革主要表现在以下几个方面：投资管理 企业投资重点发生了转变; 投资决策方法与投资方案效益评价有所转变预算管理风险管理利润管理 企业利润分配的原理发生了变化；企业利润分配的比例发生了变化。 第四节 全面解决方案：网络财务22、网络财务 网络财务：是基于互联网/企业内部网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，支持电子商务，能够实现各种远程操作和事中动态会计核算与在线财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算的一种全新的财务管理模式。23、网络财务的内涵它所指的“网络”概念既非企业传统的自成体系的局域网或广域网，也非单纯的互联网，而是互联网/企业内部网相互协同形成的开放式网络。网络财务并非单纯的财务系统，而是以财务管理为核心，业务管理与财务管理协同的综合系统。网络财务是企业级的财务应用而不是部门级的财务应用。网络财务是把网络技术与财务管理方法结合起来的一种新的财务管理模式。24、网络财务的特点 1.实现企业财务与业务的协同 （1）财务与内部业务的协同 （2）财务与外部业务的协同 实现在线、移动办公 2.实现会计工具和财务介质电子化 3.提供“个性化”财务信息 4.实现远程处理、集中监控、动态管理 5.提供网上理财功能。25、实施网络财务的重要意义网络财务拓展了财务管理的空间。网络财务加快了财务管理时效。全新的运作方式提升了企业财务管理的效能26、网络财务的安全问题网络财务所依托的互联网/企业内部网体系使用的是开放式的TCP/IP协议，它以广播的形式进行传播，有利于搭载侦听、口令试探和窃取、身份假冒，这是技术上容易引安全问题的重大特点。网络财务全面支持电子商务，电子商务涉及到许多电子单据、电子货币等，也是很容易受到不支攻击的地方。网络财务的分布式操作使得网络攻击可以从多个地方进行。27、维护网络安全的对策从制度和技术两方面去创建网络财务的安全机制。28．企业实施网络财务要解决的问题互联网的社会环境、基础设施的配套和完善。从传统财务模式向网络财务模式的转型。制定合适的网络财务制度。财务管理信息化的规划与实施。对投资与资源的保护。
网络经济与企业管理第六章-企业运作管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第六章-企业运作管理知识点重难点总结 第一节 运作管理概论1、运作 运作 ：是指组织通过其产品（包括服务）获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。2、生产运作管理 生产运作管理 ：是组织为了达成其目标，以生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。3、生产运作管理基本内容生产运作管理的基本内容主要包括：生产运作管理的理解、认识以及以此为基础理论的生产运作战略决策；生产运作系统设计、构建与管理；生产运作系统的运行与管理；上述三个方面的评估、改进、完善以及变革。4、运作系统运作系统本质上是一个 投入——产出 系统 生产运作管理的任务与目标：合理利用资源。生产运作对资源的消耗分为三类：固定类、变动类和时间。正确处理效率与效益的问题。竞争优势。5、生产运作管理的产生与发展 一 早期的自由粗放阶段； 这个时期的生产管理主要模式是，分工协作，计件工资，靠经验进行管理。生产无标准操作，工作随意性很大，技术传递采取师傅带徒弟的方法。管理是自由粗放式的。 二 科学管理阶段； 这个时期的管理是在利用经验和判断进行管理的基础上，通过总结提高，使之标准化、系统化、科学化而形成。从体制上形成了有代表性的泰勒制和福特制两大体制。 泰勒制以传统的工业工程技术为基础，进行动作研究和时间研究。该管理方法推行按标准操作方法培训工人，实行有差别的计件工资，明确划分管理职能，使管理工作专业化；并对每个作业者规定合理的工作量，按其完成的情况确定工资率，解决了在放任管理阶段出现的作业者有组织的怠工问题，提高了劳动生产率，降低了成本。 福特制是针对大量生产的要求，以标准化、简单化、专业化为目标，运用流水生产线，力求实现劳动机械化，并通过流水作业方式促进劳动分工，提高了劳动生产率，降低了成本。 三 现代人管理阶段； 这一阶段的管理特征是：为适应市场竞争，实现了产销一体化；为满足生产日益社会化、全球化的要求，有效的协调各种复杂关系，实现了管理组织系统化；加强科学管理与决策，大量采用数理手法，实行管理方法定量化；计算机技术的发展，信息工作的加强，使管理手段自动化。6、网络时代对企业运作管理提出的新要求网络时代对企业运作管理提出的新要求：要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力满足顾客在个性化需求，实施“大规模定制化”生产为企业在网络时代的全球化服务提供保障利用信息技术，降低企业的外部不经济性，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。 第二节 准时生产7、准时生产 准时生产（JIT）：是指企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。 其目的在于实现保持原材料、在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产。8、实施JIT生产模式要点暴露问题和瓶颈消除浪费改进产品设计改进工厂布局和流程设计改进人力资源全面质量管理拉式调度和看板生产控制系统与供货商紧密合作。 第三节 敏捷制造9、敏捷制造 敏捷制造：是指企业的生产运作具有敏捷性。 敏捷性:指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力,他是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。10、敏捷制造的范畴涉及六个领域 即 集成产品与过程开发/并行过程、人力资源管理、虚拟企业、信息与控制、过程与设备、法律障碍。分成两个层次上的内容： 第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现，包括虚拟企业、管理理念上的创新等； 第二层则侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术，这一层面的研究成果集中体现在拟实制造技术和支持拟实制造乃至敏捷制造的信息技术方面。11、虚拟企业 虚拟企业也叫动态联盟，是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。 虚拟企业是指为适应快速、多变的市场需求，由制造商联合供应商、经销商乃对顾客，以共同、及时地开发、生产、销售多样化、定制化的产品的一种企业模式。12、虚拟企业的特征 (1)人力虚拟化 (2)运作弹性化 (3)信息网络化 (4)组织结构动态化 (5)并行分布式作业13、虚拟企业的主要优势有利于企业充分利用自身的资源优势；有利于企业研究开发能力的提高；有利于企业涉足新领域，进行多角化经营。14、虚拟企业的主要形式虚拟生产 ：是虚拟企业最基本的形式，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到另的企业去完成，而自己只留下最具有优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这部门的组织管理。虚拟开发 ：是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋示更大的发展。虚拟销售 ：有两种模式。一种是企业把其下属的销售网络从公司总部独立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司。一种是企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司支做。虚拟管理 ：是指企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，提某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。虚拟服务 ：是指企业将一部分服务职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成虚拟企业。15、构建敏捷信息系统时，需要考虑以下几点：构建作为敏捷制造信息支撑体系的敏捷信息系统时，需要考虑以下几点：利用大型计算技术，如巨型机、计算机集群、分布式计算及至网络计算技术，迅速完成复杂的处理，以满足高速、高效和灵活的需求。利用计算机支持协同工作技术，使系统易于调整以适应变化的需要。充分利用网络技术为用户提供的快速、廉价的沟通模式的优势，在多个用户和多个供应商之间实现有效地交互。打破原有的设计模式和实现方法，充分遵循企业流程再造的思想，使系统在建立之初就体现敏捷性的可重构、可重用和可扩充。在信息系统结构中，要全面、客观地分析企业的动作与管理需求，充分细分功能单元，使其能够依据不同的管理职责和目标要求进行重组，以适应变化的市场要求。强调技术因素和商业因素的紧密联系。16、企业敏捷制造的主要支撑技术分布式网络通讯技术计算机集成制造（CIM）技术计算机支持的协同工作（CSCW）技术工作流管理（WFM）技术。
网络经济与企业管理第五章-市场营销管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第五章-市场营销管理知识点重难点总结 第一节 市场营销概述1、市场营销的含义 市场营销就是在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。2、市场营销的基本原理 市场营销的基本原理：是通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。3、营销的核心 在营销过程中，目标消费者是核心。 第二节 市场营销过程4、市场营销环境分析 市场营销环境分析包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。 微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身、市场营销渠道企业、市场、竞争者和公众。 宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境。5、市场分类 市场分类：一般分为两类，消费者市场和组织市场。组织市场又包含产业市场、转卖者市场和政府市场。6、影响消费者购买行为的因素 影响消费者购买行为的因素：主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。7、消费者购买决策过程 消费者购买决策过程：购买动机产生；寻找信息；评价方案；决定购买；购后感觉和行为；8、消费者的信息来源 消费者的信息来源：主要有个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）商业来源（广告、推销员、经销商、商品包装、说明书、展览）公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织等）经验来源（处理、检查和使用产品等）9、产业市场购买行为的特点在市场需求方面，产业市场具有如下特点：产品市场购买者数量少，但每次购买数量大；产业市场用户地理位置集中；产业市场的需求是派生的，并且需求波动性大；产业市场的需求缺乏弹性；在购买单位方面，产业市场的特点有：更多的购买参与者；专业采购。在购买决策行为上，产业市场有如下特点：直接采购；购买过程复杂但规范化；互惠购买。10、目标营销三个阶段 目标营销要经历三个阶段：市场细分，选择目标市场，进行市场定位。11、市场细分 就是营销者通过市场调查，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个分市场的市场分类过程。12、市场细分的依据 市场细分的关键是找到影响顾客需求差异的因素，并根据它们来细分市场。一般来说，生活消费品可以选择地理位置、人文、心理和行为四个因素作为细分标准。生产者市场细分主要通过用户、用户规模和用户地理位置等因互作为标准。13、目标市场选择 目标市场就是企业决定要进入的那个市场部分。企业选择其目标市场可以采用三种战略：无差异市场营销、差异市场营销和集中市场营销。无差异市场营销 是企业不考虑名细分市场的特性，而突出市场需求的共性，决定只推出单一产品、运用单一市场营销组合，力示在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。差异市场营销 是企业选择两个以上的细分市场作为目标市场，为不同的细分市场设计有差异的产品，并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。集中市场营销 是企业集中所有力量，以一个细分市场作为目标市场，试图在较小的子市场中占据较大的市场份额。14、市场定位 就是企业为了使自己的产品获得稳定的销路，从各方面为其培养出一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。 市场定位全过程包含三个阶段：确认本企业的竞争优势，选择相对竞争优势和明确显示其独特的竞争优势。 竞争优势一般来自于：价格竞争优势；差异化竞争优势。15、市场营销调研 市场营销调研是指系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。16、市场营销调研的方法案头调研：就是收集和分析二手资料。数据来源主要有两个方面，一是公司记录，二是政府各部门的统计资料。实地调研：就是收集一手资料的过程。一般可以采用观察法、实验法、调查法和专家估计法等手段。17、市场营销组合策略 市场营销组合策略概括为四大类：产品、价格、地点（分销）和促销，简称“4PS”组合。18、产品 产品是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。19、产品组合 产品组合是指一个企业生产经营的全部产品的构成和比例关系。20、产品组合的调整策略扩大产品组合；缩减或淘汰产品组合；21、品牌 品牌是由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。22、商标 经过商标注册获得专用设备权、受到法律保护的品牌或品牌的某一部分。 品牌商标在市场营销的作用：它有利于商品的广告宣传必推销。它可以维护生产者和经销商的经济利益。它有助于消费者选购商品，并建立品牌偏好。24、企业可以选择的品牌策略 （1）品牌使用者策略。 （2）品牌统分策略。 （3）多品牌策略。25、产品生命周期 是产品从进入市场到最后被淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规律。 典型的产品生命周期呈现四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。26、产品生命周期阶段的营销策略在产品的介绍期，企业可以选择如下策略：提供有特色的产品，自行销售或者选择愿意经销本企业产品的中间商来销售。针对新产品的明显优点与潜在顾客进行沟通，针对顾客的需求潜力、对价格的敏感程度、潜在竞争的威胁以及产品的知名度等因素选择快速撇脂定价（高份高促销）、缓慢撇指定价（高价低促销）、快速渗透定价（低价高促销）或缓慢渗透定价（低价低促销）等策略。在产品的成长期，企业可以采用如下策略：努力提高产品质量、增加新的功能、特色和款式；积极开拓新细分市场，增加新的分销渠道；适当降低产品价格；调整产品宣传重点，说服顾客购买。在产品的成熟期以后，为了延长产品的成熟期，企业可以采用下列策略：改良市场，开发新市场，寻求新顾客；改良产品，在产品质量、使用功能、安全性和方便性、款式、服务等方面实施改良；优化营销组合，通过改变定价、销售渠道和促销方式等吸引顾客购买。在产品到了衰退期以后，企业可以采用维持、集中、收缩或放弃策略。27、影响定价的因素 1.影响定价的内部因素： (1)定价目标； (2)产品成本； (3)企业的营销组合； 2.影响定价的外部因素： (1)市场需求； (2)市场结构。根据竞争程度的高低，可分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断四种类型； (3)国家政策及其它外部因素；28、企业定价方法成本导向定价法：是一种以成本作为主要定价依据的定价方法。需求导向定价法：是一种按照消费者的认识和需求程度制订价格的方法。竞争导向定价法：是一种以市场上竞争对手的同关产品价格为主要依据的定价方法。29、分销渠道 是指从制造商手中转至消费者手中所经过的各中间商连接起来形成的通道。30、企业的分销战略 企业的分销战略通常有：密集分销、选择分销和独家分销。密集分销：是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。选择分销：是指制造商在某一地区公让少数精选的、最合适的中间商推销其产品。独家分销：是指制造商在某一地区公选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，即有利于控制经销商的业务经营，又可以调动其经营积极性，从而最终保证制造商产品的市场占有。31、分销渠道的选择 分销渠道选择取决于以下几个因素： (1)顾客特性； (2)产品特性； (3)企业特性； 此外还需考虑竞争特性、中间商特性等因素。32、中间商类型选择 根据承担职能的不同，分为批发商、居间商人和零售商。33、促销 是指企业为了扩大销售、提高市场占有率，通过各种方式将产品或服务的具有说服力的信息传递给目标顾客，促使其产生购买行为的活动。实质是信息沟通。34、现代企业的促销方式 现代企业基本的促销方式有：广告、人员推销、销售促进和公关宣传。35、影响促销组合的因素产品种类和市场类型：一般来说，在消费品市场上，最重要的促销方式是广告，人员推销则是产业市场最重要的促销工具。促销目标。企业在不同的时期有不同的促销目标，主要有三类：以产品介绍为目标，以说服和提示为目标，以树立品牌和企业形象为目标。促销总策略。可以有两种选择：“推”和“拉”。产品生命周期所处阶段。36、促销组合决策 促销组合决策主要体现在以下几个方面。确定目标受众；确定沟通目标；信息设计；选择信息传播媒体；制订促销预算；确定促销组合；评估促销效果。 第三节 网络时代的企业市场营销37、网络营销 是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在互联网基础之上、借助于互联网的特性来实现一定营销目标的一种营销手段。38、网络营销的产生和发展网络营销是伴随信息技术的发展而产生的。网络营销的发展迎合了现代社会消费观念的变革。网络营销也是市场竞争日趋激烈的产物。39、网络营销的特点 (1)跨时空； (2)交互性； (3)高效性； (4)经济性； (5)整合性；40、网络营销与传统营销的区别 网络营销属于是单向式、简洁性、多阶层的模式。 而网络营销是一种互动、直接、即时反馈的模式。41、网络营销对传统营销的冲击 1.影响营销战略。 2.影响营销方式。 3.对传统营销策略的冲击： (1)从产品策略来看，网络营销对传统的标准化产品产生冲击。 (2)网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击。 (3)从定价策略来看，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍。 (4)从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系，弱化了中间商的地位，这个产生影响。 (5)从促销来看，传统广告的障碍将被消除。42、网络营销与传统营销整合的实质 网络营销与传统营销的整合，就是利用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一，双向沟通，实现企业的营销目标。 这种整合营销已由传统的营销决策（4PS）理论逐渐转化为消费者利益（4CS）理论。企业不要急于制订产品（P）策略，而要研究消费者的需求和欲望（C）为中心。企业暂时不考虑定价（P）策略，而要研究消费者为满足其需求所愿付出的成本（C）。忘掉地点（P）策略，着生考虑臬为消费者购买产品提供方便（C）。抛开促销（P）策略，着重于加强与消费者沟通与交流（C）。43、网络营销的不同层次 网络营销包括五个不同层次：网上宣传、网上市场调研、网络分销联系、网上直接销售和网络营销集成。 第四节 企业营销站点功能44、网络营销站点功能 根据企业站点建立的目标的不同，企业网站可以分为五种类型：信息型 、广告型、信息订阅型、在线销售型和技术支持服务型。 在规划企业网络营销站点结构时，除了应该具备一般站点具有的站点结构位图（MAP）、站点导航、联系方式等基本功能外，还应该结合企业的网络营销目标进行综合设计。45、站点规划的内容（功能） (1)企业信息发布； (2)信息交流沟通； (3)网上销售； (4)售后服务； (5)个性化服务；46、网络营销站点规划制订企业建立网站的目标；确定站点的目标市场；确定网站提供的信息和服务；组织站点建设。47、网上市场调查 是指在互联网上针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分析的活动。 从网上市场调查的本质来看，它包含三个含义：调查工具、资料库和营销工具。48、网上市场调查的特点 (1)互动性； (2)低费用； (3)速度快； (4)客观性； (5)实时检验与监督；49、网上直接调查的分类 根据采用调查方法的不同，可以分为 1.网上问卷调查法； 2.网上实验法； 3.网上观察法； 4.网上问卷调查法。其中最常用的是网上问卷调查法。 按照调查者组织调查样本的行为，可以分为主动调查法和被动调查法。 按网上调查采用的技术可以分为站点法、电子邮件法、随机IP法和视讯会议法。50、网上直接调查的方式 (1)利用自己的网站； (2)借用别人的网站； (3)混合型； (4)E—mail型； (5)讨论组型；51、网上直接调查的步骤确定网上直接调查的目标市场；确定调查方法和设计问卷；选择调查方式；分析调查结果；撰写调配报告；52、网上市场间接调查内容 间接调查就是二手资料调查，互联网上有大量的二手资料，要找到这些信息，就必须熟悉检索工具。 二手资料内容： 1.互联网用户的人口统计特征； 2.与企业营销相关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息； 3.专利和商标调查。53、网上市场间接调查的工具利用搜索引擎收集资料；利用公告栏收集资料；利用新闻组收集资料；利用电子邮件收集信息。 第五节 网上销售和网上广告54、网上销售渠道的功能 订货功能、结算功能和配送功能。55、网上销售渠道的类型根据有否中间环节，分为两种：一是通过互联网实现的从生产者到消费者的网上营销渠道（网上直销）。二是通过融入互联网技术后的中间商提供网络间接营销渠道。根据销售对象不同，分为B to B（企业对企业的模式）和B to C（企业对消费者）两种方式。56、网上销售的优势（特点） (1)成本低； (2)方便快捷； (3)交互性；57、网上交易的过程购买者上网浏览商品。购买者挑选商品。购买者接受订货表，它可由销售商的服务器直接传送到购买者的PC机上。购买者选择结算的方法。购买者填完订单后，向销售商提交订货表，告知结算方式。销售商要求购买者的银行提供结算授权。销售商向购买者寄出装运和结算的确认书。销售商按照订货表装运货物，或提供购买者所要求的服务。销售商要求购买者银行进行结算。58、网上售后服务的特点 (1)便捷性； (2)灵活性和个性化； (3)低廉性； (4)直接性；59.网上售后服务主要有三种形式 销售过程的售后服务、网上产品支持和技术服务、推销型售后服务。60、网站应具备下列功能 1.提供产品分类信息和技术资料以及相关链接，方便客户获取所需的产品、技术资料。 2.FAQ，即常见问题解答，帮助客户直接从网上寻找问题的答案。 在设计上要遵循以下原则： (1)有效性； (2)简单易用； (3)格式科学； 3.建立网上虚拟社区（BBS—chat），给客户提供发表评论和相互交流学习的园地。 4.建立客户邮个列表，客户可以自由登记和了解网站最新动态、企业及时发布的消息。 5.利用交互式表格。61、网络广告的特点（优势） (1)传播范围广泛； (2)强烈的互动性； (3)快捷性； (4)丰富性； (5)费用低廉； (6)易统计性；62、网络广告的类型按钮型广告；旗帜型广告；主页型广告；列表分类播发型广告；电子杂志广告；新闻式广告；链接广告。63、网络广告的发布方式用自己的网站发布广告；在他人的网站上发布广告；使用旗帜广告交换服务网络；在网上报纸或杂志发布广告；电子邮件发布广告；在虚拟社区和公告栏（BBS）上发布广告；使用新闻组发布广告；
网络经济与企业管理第四章-企业组织管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第四章-企业组织管理知识点重难点总结 第一节 企业组织管理概述1、企业组织 企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。2、组织 组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。3、企业组织的性质企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构。在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来的。组织是一个动态的开放系统。4、企业组织的基本职能保证企业功能的实现。保持企业活动的协调和提高企业的效率。维护企业的稳定性和适应性。5、企业组织管理的内容 1.组织设计 (1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。建立目标体系；设计流程，进行分工；实现部门化。 (2)确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来。 (3)与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 2.组织运作：是指使设计好的组织运行和运转起来。 3.组织调整：企业组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外要素的变化而不断变化的。 第二节 企业组织结构的形势6、企业组织结构的发展 企业组织结构的形式经历了：直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构和控股型结构。7、直线制结构 组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。 优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。 缺点：要求管理者要通晓多种专业知识。组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。 适用于：规模较小、任务单一、人员较少的组织。8、职能制结构 这种组织结构的特点，在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 适用于：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。9、直线职能制结构 直线职能制结构是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。它与直线制区别在于，职能机构只是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。 缺点：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。 适用：它是一种普遍适用的组织形式。10、事业部制结构 组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强。 优点：有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。 缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 适用于：产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。11、矩阵型结构 矩阵型结构是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。 优点：灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用于：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。12、控股型结构 控股型结构是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。 其控制手段是:母企业凭借所掌握的股权向子企业派遣产权代表和董事、监事,通过这些人员在子企业股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子企业的经营决策。 第三节 网络时代企业组织的创新13、网络时代企业组织变革的总趋势 在网络时代，企业组织变革的总趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。 这种组织变革的特点是：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化以及企业组织网络化。14．组织结构扁平化 组织结构扁平化是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。15、金字塔式的层级制 金字塔式的层级制组织结构是以亚当-斯密的分工论和泰勒的职能化原则为基础而建立的，是工业经济最成熟、最有影响的组织结构模式。16、传统的金字塔组织的弊端对外部环境反应迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度，造成信息失真。组织内部难以协调，不利于创新。17、组织结构扁平化 组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。18、组织结构扁平化的优点由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。由于管理层次减少、管理跨度的增加，所以可以使管理层次之间的矛盾减少。由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现融洽的关系，更加便于合作。19、组织结构扁平化的条件 (1)现代信息技术的巨大进步。 (2)组织成员的独立工作能力大幅提高。20、柔性 柔性：是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。21、组织结构柔性化 组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。 组织结构的柔性化表现为： (1)集权与分权的统一； (2)稳定性和变革性的统一；22、柔性化的典型组织形式 柔性化的典型组织形式是临时团队。 临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。 临时团队突破了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。23、企业组织的虚拟化 企业组织的虚拟化包括：一是企业组织内部的虚拟化，另一个是企业组织之间虚拟化。24、企业组织内部的虚拟化 企业组织内部的虚拟化：是指企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。25、企业组织间的关系虚拟化 企业组织间的关系虚拟化：是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。26、组织外部虚拟化的具体形式外包 ：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。战略联盟 ：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特许经营 ：也称经营模式特许或特许连锁。它是一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。合资企业 ：当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。虚拟销售网络 ：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。27、企业组织网络化 企业组织网络化：是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。28、网络型组织 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。29、网络型组织的基本类型 网络型组织的基本类型： (1)内部网络。 (2)垂直网络。 (3)市场间网络。 (4)机会网络。30、网络型组织各基本类型的含义 内部网络－一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；另一个方面是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。 垂直网络－在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。 市场间网络－由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。 机会网络－围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。网络型组织特征：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调。这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。31、网络型组织的优点网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织可以实现核心竞争力的连接。网络型组织降低了交易成本。网络型组织有助于优化资源配置。 第四节 企业组织再造32、企业再造理论产生的背景 20世纪60年代、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。有管理专家提出3C理论（顾客、竞争、变化）来阐述这种全新的挑战。1993年迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮出版了《企业再造--管理革命宣言》一书，在其中他们提出了业务流程再造的理论。企业再造就是要抛弃分工理论，建立新的企业观念。这个企业观念包括：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是企业的各种流程；企业的成功来自于优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。33、企业再造的含义企业再造需要从根本上重新思考企业已形成的基本信念。以顾客为中心是企业再造的出发点。企业再造是一次彻底的变革。企业通过业务流程再造可望取得显著的进步。企业再造从重新设计业务流程着手。企业再造实质上是管理和组织的创新。企业再造实施人本管理。企业再造重视信息技术的应用。34、企业再造的实施 1.构建企业再造的团队。由以下五个方面的人员组成： (1)具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队。 (2)并专注于再造的经理人员。 (3)投身于某一特定流程的小组成员。 (4)由高级管理者组成的指导委员会。 (5)负责全企业再造技术和方法的开发，并对企业各再造项目进行协调的再造总监。 2.对现有流程进行全面分析: (1)所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。 (2)对现有流程进行全面分析要做以下工作： a.识别业务流程。 b.对业务流程进行分析与诊断。 3.业务流程再造: 业务流程再造是企业再造的核心，它的核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。 4.组织实施与持续改善。35、企业再造的基础工作建立有效的组织保障。建立流程管理信息系统。重塑企业文化。培养复合型人才。 第五节 学习型组织36、学习型组织的含义 是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织。这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效。37、学习型组织的特点组织成员拥有一个共同的愿景。组织是由多个创造性个体组成的团队。善于不断学习。自主管理。领导者的新角色。建立知识联盟。38、建立学习型组织的意义学习型组织可以有效地获取知识资本。学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提。组织学习是组织生存和发展的前提与基础。39、学习型组织的构建的方法 学习型组织的构建的方法、即进行五项修炼： 1. 自我超越。是学习型组织的精神基础。自我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。 2. 改善心智模式。心智模式是人们根深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做，只有人的观念的改变才能使行为发生根本的转变。有两种做法：一是反思二是探询。 3. 建立共同愿景。共同愿景包括两层含义： 一是远景，即体现企业组织未来发展的远大目标； 二是愿望，也即企业的远大目标能够被企业全体成员 所接受，因而应体现组织成员的共同愿望。 4. 团队学习。是学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。 5. 系统思考。系统思考是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观察分析事物。它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系，使管理者看清问题的关键。
网络经济与企业管理第三章-客户关系管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第三章-客户关系管理知识点重难点总结 第一节 客户关系管理概述1、客户关系管理 客户关系管理即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。 是通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制； 也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。 2、客户关系管理的特点客户关系管理是一种经营理念。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理包括一整套解决方案。 3、客户关系管理产生的背景经营理念更新的需要。企业管理模式更新的需要。提高核心竞争力的需要。信息技术的推动。 4．客户关系管理的意义改善营销功能，提升销售业绩。降低企业成本，提高运营效率。改善客户服务，提高客户满意度。优化企业流程，提高市场份额。 第二节 客户关系管理的流程5、客户关系管理的价值链 客户关系管理的价值链将客户关系管理系统分解为与战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系以及起支付作用的各种活动。 6、客户关系管理价值链的基本流程 客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。 7、客户关系管理的基本流程可分为五个阶段客户分析。关键是分析客户的终生价值（CLV）。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来期望净现值。一个客户的价值由：历史价值、当前价值、潜在价值构成。深入了解目标客户。发展关系网络。创造和传递客户价值。管理客户关系。 8、客户分析步骤收集客户数据。定义和计算终生价值。客户投资与利润分析。客户分组。制订相应的客户措施。 第三节 客户关系管理的解决方案9、客户关系管理应用系统的组成 一个完整有效的客户关系管理应用系统中，由业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统组成。 10、业务操作管理子系统的业务流程 业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程：市场营销，销售实现，客户服务与支持。 客户关系管理的业务操作管理子系统的主要内容包括：营销自动化，销售自动化和客户服务与支持。 与此相适应，业务操作管理子系统包括营销管理模块、销售管理模块和客户服务模块。 11、营销管理模块的功能 营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。 销售管理模块一般包括四个部件： （1）销售部件。 （2）现场销售管理部件。 （3）沟通渠道部件。 （4）销售业绩部件。 客户服务模块包括四个部件： （1）服务部件。 （2）合同部件。 （3）客户关系部件。 （4）移动现场服务部件。 12、客户关系管理的关键技术 客户关系管理的关键技术： （1）呼叫中心技术。 （2）数据仓库。 （3）商业智能。 （4）Web的集成管理。 13、呼叫中心呼叫中心 是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。 是一种基于计算机网与通信网集成技术的与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。数据仓库 是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。商业智能 是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。 商业智能所研究的课题是如何提高综合数据的能力并对数据进行快速和准确分析，从而使企业的各级决策者获得知识或洞察力，作出更好的商业决策，为企业带来竞争优势。 从系统的观点来看，商业智能的实现过程是：从不同的数据源收集的数据中提高有用的数据，对数据进行整理以保证数据变为信息，然后寻找合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、联机分析处理（OLAP）工具对信息进行处理，让信息变为辅助决策的知识，最后呈现于用户面前并转变为决策。 商业智能的任务：是针对企业业务流程和管理过程中产生的大量数据如订单、库存、交易账目以及客户资料等，通过挖掘、利用这些数据来增进企业管理者对企业情况的了解，以及支持其在业务管理及发展上及时作出正确判断。Web的集成管理 是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。 第四节 客户关系管理的实施14、实施客户关系管理的步骤实施客户关系管理的基本步骤：确立业务计划。建立客户关系管理项目团队。分析客户需求，开展信息系统初建。明确企业需求。为客户关系管理不同级别系统设置优先级。选择合适的方案。组织用户培训，实现应用系统的运转。使用、维护、评估和改进。 15、客户关系管理实施条件 1.专注于流程，设计长远规划。 2.必须遵循专业化、社会化和开放式的动作思路。 3.着力加强对渠道和应用子系统的集成。 (1)实现对客户互动渠道的集成； (2)注重对工作流进行集成； (3)要实现与ERP等应用系统的集成； (4)实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合； 4.加强支持网络应用的能力。 5.极大地重视人的因素。这里人的因素包括企业的领导者、业务团队和所有员工。 (1)获得高层领导的支持及理解； (2)实施客户关系管理项目的团队应有较强的能力； (3)提高企业认识水平，实现观念的一致； (4)建设与之相适应的企业文化。
网络经济与企业管理第二章-企业战略管理
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第二章-企业战略管理知识点重难点总结 第一节 战略的性质与类型1、企业战略 企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。 （1）企业总体战略 又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。 企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？” （2）事业层战略 又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。 竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 （3）职能战略 又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。 2、企业战略管理 企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点： 1. 整体性。 2. 长期性。 3. 权威性。 4. 环境适应性。企业战略管理的过程： 1. 确定企业的使命。 2. 明确企业的目的和目标。 3. 企业战略条件分析。 4. 制订战略方案。 5. 战略方案优选。要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验： 1. 目标一致性检验。 2. 产业结构检验。 3. 能力检验。 4. 可行性检验。 第二节 企业战略环境分析3、企业环境的构成 （1）企业环境可分成微观环境和宏观环境 微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律以及社会文化方面的力量和因素。 （2）企业宏观环境 企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。 4、企业宏观环境的构成 1. 人口环境。 2. 经济环境。 3. 自然环境。 4. 技术环境。 5. 政治和法律环境。 6. 社会文化环境。技术环境 可以分成基础通用技术，相关技术，本行业技术。社会文化环境 是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。 5、企业宏观环境的状态企业宏观环境会呈现出三种不同状态 1. 相对稳定状态。 2. 缓慢发展状态。 3. 动荡不定状态。 6、企业产业环境分析的内容 1. 产业的特性。 2. 产业的寿命周期分析。 3. 产业的发展状况。 4. 产业的竞争结构分析。产业经过几个阶段 —— 初创期、成长期、成熟期、衰退期。产业的竞争结构分析中；竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。 1. 顾客： 按照购买用途的差异情况，可以把顾客群分为以下五种： 消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场。 2. 现实竞争者。 3. 潜在竞争者。 4. 替代品压力:指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。 应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的。 5. 供应商：企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。形成行业壁垒的因素主要有： 1. 规模效应。 2. 差别化效应。 3. 专有技术或资金投入规模。 4. 政府的政策和法律规定。 5. 销售渠道的控制。 6. 最佳原材料来源的控制。 第三节 企业资源与能力分析8、企业核心能力的概念 核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。 它能为企业进入各类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。 9、核心能力的特性 1. 有价值的创造能力。 2. 异质性。 3. 难模仿性。 4. 不可交易性。 5. 扩展性。 6. 动态性。 10、企业核心能力的来源 企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。 11、企业的资源 企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。 判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。 12、企业的内聚能力 企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。 第四节 经营战略的分析与制订13、经营战略的核心 经营战略的核心是要为本组织指出一个总方向，即他要设计涉及企业向哪里（哪一个领域、哪一类市场）发展以及发展的基本思路的问题。14、制订战略包括以下几个主要环节(1)企业使命与战略目标 战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。(2)战略分析 战略分析的主要内容和方法包括： 1. 市场细分。 2. 产业分析。 3. 竞争对手分析。 4. 竞争优势分析。 企业价值活动可以分为： 1. 基本活动。 2. 辅助活动。(3)战略选择 1. 发展型战略。 2. 稳定型战略。 3. 紧缩型战略。 4. 组合战略。一些可能的战略组合是同时组合、顺序组合。(4)经营战略规划 战略规划 的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。 1.产品组合，又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。产品组合通常表现在三个方面： （1）产品组合的深度，即产品品种的数量。 （2）产品组合的广度，即产品种类的数量。 （3）产品组合深度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。 2.资源分配 任何一个企业或其他组织,在完成其使命,并争取获得某种净收益时(对企业而言,这种净收益就是利润),总要消耗一定的资源。而任何一个组织在一定的时期，其资源总是有限的，这就出现了一个如何合理地去组织内部资源配置的问题。在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具。 波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类： （1）明星类。 （2）金牛类。 （3）问号类。 （4）瘦狗类。 15、市场细分 所谓市场细分就是企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场就体现了企业战略的基本意图 。 16、竞争对手的分析 竞争对手的分析包括以下几个方面: 1. 竞争对手的各期目标和战略。 2. 经营状况和财务状况分析。 3. 技术经济实力的分析。 4. 领导者和管理者背景分析。 17、发展型战略 发展型战略包括: 集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略。 18、发展型战略的具体实现方式 集中发展型战略 是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。 同心多样化战略 是增加同企业业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。 纵向一体化战略 是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。 横向一体化战略 是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。 复合多样化战略 是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。 19、复合多样化企业战略的优点 1. 可以产生资金的协同作用。 2. 可以分散风险。 3. 可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。 4. 联合后的企业可以产生协同效应。 5. 使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，前一部门不用缴税等。 20、紧缩型战略的划分 紧缩型战略按实现其战略的基本途径可以划分为： （1）抽资转向战略。 （2）放弃战略。 （3）清算战略。 第五节 竞争战略的分析与选择21．产品的竞争性 产品的竞争性定位方面，有两点值得注意： 1. 市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的，并且这种动态性的规律往往十分复杂。 2. 市场上的顾客的价值追求有主、次之分，企业不大可能，也没有必要迎合顾客所有的价值追求，但一定要满足其主要的价值追求。 22、竞争战略的基本类型 竞争战略的基本类型有：总成本领先战略、差别化战略、重点战略。 23、总成本领先战略的主导思想 总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 24、成本领先战略成本领先战略的优势: 1. 与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。 2. 低成本战略有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击那些在其他竞争战略上取得成功的对手，从而获得超额的利润。 3. 低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。低成本战略的风险： 1. 技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。 2. 竞争对手常常能容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低成本战略带来的优势。 3. 顾客的价格敏感性会下降，他们可能不愿长期使用缺乏特色的一般产品，转而寻求更多的服务和更高的质量，从而使用特色经营战略的竞争对手逐渐建立优势。 4. 为使成本最低而进行的投资可能会使企业局限于是目前的技术和战略之中，使企业缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业难以适应。低成本战略的适用情况： 1. 所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大。 2. 产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上是标准的大众化产品，在这样的市场上，价格是主要的竞争力量。 25、差别化战略 所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。 并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化战略的以下优势： 1. 所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。 2. 产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力。 3. 由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。差别化战略的风险与特点： 1. 企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步投资，这会导致成本的增加，引起价格上升，从而可能使部分顾客转向生产低价格产品品牌的竞争对手。 2. 在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需要。因此差别化战略在市场细分不够的情况下会受到挫折。 3. 对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨出其中的差别及价值所在。差别化战略的适用情况： 1. 购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。 2. 能使产品或服务产生差异化或形成自已的特色，而且顾客会认为产品的这些特点是有价值的。 3. 只有部分厂家采用差别化战略。 26、重点战略 重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。在下列条件下，企业可以采用重点集中战略： 1. 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 2. 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。 3. 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 4. 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 27、价值创新战略 价值创新战略是基于对顾客价值分析基础上的战略。 它的特点是： 1. 价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件； 2. 价值创新战略是超越竞争的战略； 3. 价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约； 4. 价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中； 5. 价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线； 6. 价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。
网络经济与企业管理第一章-企业管理概述
概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第一章-企业管理概述知识点重难点总结 第一节 企业及其形势1、企业的概念 企业是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。 2、企业概念的要点 1. 企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。 2. 企业具有开展一定生产规模和经营活动的场所。 3. 企业具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。 4. 企业是从事商品的生产、流通的经济组织。 5. 企业生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。 6. 企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏。 7. 企业具有法人的资格和地位。 3、企业的产生和发展的三个时期 1. 手工业生产时期；(工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成) 2. 工厂生产时期； 3. 现代企业生产时期：生产规模空前扩大；不断采用新技术，新设备，不断地进行技术革新，使生产技术有了迅速发展；劳动分工越来越精细，协作关系复杂严密；建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列的科学管理理论；所有者与经营者相分离；企业之间的竞争激烈，加速了企业的兼并与收购；企业的社会责任改变。所有者与经营者相分离、拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点。 4、企业的类型 根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。 1. 个体企业，又叫独资企业，它是由业主个人出资举办，由业主自己直接经营的企业。个体企业不是法人。 2. 合伙企业，是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。 3. 公司制企业，是由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。公司制企业的三个特点： 1. 公司制企业是法人。 2. 公司制企业实行有限责任制度。 3. 公司制企业的所有权和经营权相分离。 第二节 企业管理概述5、管理的概念 管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理有四层含义 一 管理是一个动态过程。 二 管理的目的是达到组织的预定目标。 三 管理的载体是组织。 四 管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。 6、管理的职能（一）计划职能 计划职能是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。 计划是一个过程，它开始于目标，然后对整体目标进行分解，并筹划人力、物力、财力等资源，制订实现这些目标的战略、政策和详细计划，拟定实施步骤，并在这个过程中不断地修订、检查、评价和反馈，以便引入一个新的计划周期。（1）计划的种类 1. 长期计划、中期计划、短期计划。 2. 战略计划和具体行动计划。 3. 综合计划、部门计划和具体项目计划。 4. 指令性计划和指导性计划。（2）计划的内容和程序分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势。制订中长期和近期的目标。评价和选择可行性方案，进行决策。编制综合计划和各项专业计划。检查计划的执行情况。（二）组织职能 是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。（1）组织职能的内容 1.将为实现管理目标所必须进行的各项活动,根据其内在的联系及工作量进行分类组合,设计出各种基本职务和组织机构。 2.规定各种职务和各个组织结构的权、责、利及其上下左右的关系,并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。 3.选拔和调配合适的人员担任相应的职务,并授予执行职务所必须的权利，使每个人都能充分发挥作用。 4.通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。 5.对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。（2）组织工作的基本原则 1. 有效性原则。这个原则有两方面的含义：一是组织结构必须能高效的完成工作和任务，有效地达到企业目标。二是组织结构还要求机构设置及人员尽量做到精简。（机构精简能够缩短信息传递的距离，避免中间环节多而造成命令失真的现象；人员精简则是实现任务和责任到人的前提，能有效地避免相互推诿和扯皮现象。） 2. 统一指挥原则：它是组织活动有秩序、高效开展的重要保证。按照这一原则，在设计组织结构时，应避免多头指挥而导致下属无所适从的窘境。在指挥与命令上，严格执行“一元化”。如果需要两个或两个以上的管理者同时指挥，则必须在下发命令前管理者先相互沟通，达成一致意见后再行下达。统一指挥原则使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上升，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。 3. 责权利相一致原则：职权和职能是组织结构的两个基本要素。职权指主管人员在自身职务范围内拥有的职权，而职责是主管人员因拥有此种职权而在其职务范围内应该承担的责任。权责利相一致原则是指必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使两者结合成一个责权结合单元。在根据责、权、利相一致原则设计组织结构时，必须正确处理责任划分、职权和利益分配问题，尽力保证三者的一致性，避免“有责无权”或“有权无责”等现象的产生。 4. 集权与分权相结合原则：处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策和全局性的管理实行集权，对局部的日常管理问题实行分权，即正确的授权。授权时领导者将部分事情的决定权和处理权交给下级，即领导者对下属不仅指派其工作，还授予他完成该工作所需要的某种程度的职权。 5. 弹性原则：组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。这就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要。 6. 协调原则：组织系统的优势之一是"整体功能大于部分功能之和",但是这种优势的发挥有赖于组织内部的协调，而协调的基础则是组织结构设计的合理性。在设计组织结构时贯彻协调原则，就是要注意处理好任务与资源在各层次和各部门之间的配置平衡。要理顺职位、职权和责任的关系，保持通顺的联系渠道，建立高效的反馈、调节和控制系统。（三）领导职能 领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。 领导者的影响力来自： 一是职位权力 二是个人权力（1）领导活动的内容 1. 权力的形成和运用：领导的实质体现在感召和追随上，领导者的感召力、影响力以及人们的追随意愿使一个人能成为领导人。人们愿意追随那些能满足他们需要和要求的人；领导者也要在了解人们的需要和要求的前提下，运用所具有的权利影响和感召人们实现组织的目标。 2. 指导：领导者为了贯彻实施计划，通过指导，帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径，使员工各负其责，相互配合完成各项任务。 3. 激励：领导者要取得被领导者的追随与服从，必须了解什么东西在激励员工，以及这些激励如何发挥作用，并把它们在各项管理工作中反映出来。激励是领导者激发员工的工作热情、推动员工不断进取的动力。 4. 沟通：沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使下属准确理解和贯彻所发布的命令、指示，还可以更好地了解下属的需要以及行为。 5. 协调：协调是指领导者协调人们之间的关系，防止外界的干扰，避免思想上的分歧，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 6. 营造组织气氛，建设组织文化：领导者通过建立企业内外畅通的沟通渠道，采用适宜的激励措施和方法，建立企业文化，营造出使员工保持高昂士气和良好工作意愿的工作氛围。（四）控制职能 是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。（1）现代组织管理中，控制职能必不可少的原因 1. 组织环境的不确定性。 2. 组织活动的复杂性。 3. 管理失误的不可避免性。（2）控制的方式： 1. 预先控制：面向未来的控制，又称前馈控制。它是在做出决策和计划时，预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差。 2. 现场控制：在实施计划的过程中，充分体现管理控制的那一部分工作，又称适时控制。 3. 反馈控制：过后行为控制或事后控制，是指在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。 7、企业管理的概念 是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。企业管理的概念具有以下含义： 1. 企业管理的目标是实现企业价值的最大化。 2. 企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程。 3. 企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。 第三节 企业管理理论与实践的产生与发展8、企业管理的发展与演变（一）古典管理理论阶段 1. 泰勒 的 科学管理理论。“科学管理之父”。 2. 法约尔 的 管理过程理论。“管理过程理论之父”。 3. 韦伯 的 理想行政组织体系。“组织理论之父”。（二）行为科学理论及管理理论丛林阶段 1. 马斯洛 的 需求层次理论。 2. 赫茨伯格 的 双因素理论。 3. 麦克利兰 的 激励需求理论。 4. 麦格雷戈 的 “X理论-Y理论”。（三）以战略管理、文化管理为主的阶段安索夫 的 《公司战略》。迈克尔·波特 的 《竞争战略》。（四）企业再造理论和实践的兴起 这次企业管理革命（企业再造革命）是以企业流程再造为核心，以满足顾客的个性化需求为目标，通过企业流程再造，构建学习型组织，来适应外部环境的巨大变革，企业不仅要做到效率高、质量好，还要满足顾客的个性化需求。（五）全球化和网络时代的企业管理彼德·圣吉的《第五项修炼》——企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快、更好的能力，学习型组织是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获得竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。阿里·德赫斯的《长寿公司》——成功的公司是能够有效学习的公司。罗勃特·澳伯莱与保罗·科恩的《管理的智慧》——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。1990年《哈佛商业评论》第6期发表的《公司核心能力》——公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上。 第四节 网络时代的企业环境9、网络时代的企业环境的变革 1. 信息技术特别是网络技术日臻完善。 2. 经济的全球化。 3. 顾客的需求更加多样化和个性化。 4. 科学技术的发展日新月异。 5. 变革的速度越来越快。 6. 知识成为企业最重要的资本。 10、网络经济 网络经济是指由于计算机互联网络在经济领域的普遍应用，使得信息成本得以急剧下降，从而导致信息替代资本在经济中的主导地位，并最终成为核心经济资源的全球化的经济形态。 11、网络时代企业面对的机遇 1. 企业可以更好地满足顾客的个性化需求。 2. 企业可以降低交易成本。 3. 企业可以减少库存。 4. 企业可以使合作竞争战略更便利地实施。 5. 提高获取知识、应用知识的能力。 12、网络时代企业面对的挑战 1. 企业面临日益激烈的竞争。 2. 顾客的权力大大增强。 3. 企业整体盈利水平将会降低。 4. 企业关键的成功因素将会改变。 5. 企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化。 第五节 网络时代企业管理的变革13、网络时代企业管理的变革（一）企业管理范围的拓展 网络企业: 指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。 网络企业与实体企业相比有如下特点： 1. 网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储。 2. 网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。 网络化管理包含以下含义： 1. 企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。 2. 网络化管理包括对企业的支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。 3. 网络化管理需要实施企业管理的根本变革。（二）企业管理内容的创新 1. 企业战略管理的创新。 2. 企业组织管理的创新。 3. 网络营销成为营销管理的重要内容。 4. 敏捷制造成为企业生产动作管理最重要的方式。 5. 企业财务管理将向战略型、集成化方向发展。 6. 回归人本管理，重视人力资源管理。 7. 知识管理成为企业管理的重要内容。 8. 更加重视文化管理。（四）企业管理方法和手段的创新 1. 准时制（JIT）准时制的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 2. 制造资源计划（MRPII）制造资源计划是一种出现于20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。 3. 并行工程 它是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。 4. 计算机集成制造系统（CIMS）。 5. 企业资源计划（ERP）。 6. 分销资源计划（DRP）。 7. 企业内部网和互联网。 8. 电子数据交换系统 它是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。