概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第四章-企业组织管理知识点重难点总结
第一节 企业组织管理概述
1、企业组织
企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。
2、组织
组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
3、企业组织的性质
- 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。
- 组织需要管理。
- 在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。
- 组织是一种权责结构。
- 在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。
- 组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来的。
- 组织是一个动态的开放系统。
4、企业组织的基本职能
- 保证企业功能的实现。
- 保持企业活动的协调和提高企业的效率。
- 维护企业的稳定性和适应性。
5、企业组织管理的内容
1.组织设计
(1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。建立目标体系；设计流程，进行分工；实现部门化。
(2)确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来。
(3)与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。
2.组织运作：是指使设计好的组织运行和运转起来。
3.组织调整：企业组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外要素的变化而不断变化的。
第二节 企业组织结构的形势
6、企业组织结构的发展
企业组织结构的形式经历了：直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构和控股型结构。
7、直线制结构
组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。
优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。
缺点：要求管理者要通晓多种专业知识。组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。
适用于：规模较小、任务单一、人员较少的组织。
8、职能制结构
这种组织结构的特点，在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适用于：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
9、直线职能制结构
直线职能制结构是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。它与直线制区别在于，职能机构只是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。
优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。
缺点：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。
适用：它是一种普遍适用的组织形式。
10、事业部制结构
组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强。
优点：有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。
缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。
适用于：产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
11、矩阵型结构
矩阵型结构是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。
优点：灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
适用于：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。
12、控股型结构
控股型结构是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。
其控制手段是:母企业凭借所掌握的股权向子企业派遣产权代表和董事、监事,通过这些人员在子企业股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子企业的经营决策。
第三节 网络时代企业组织的创新
13、网络时代企业组织变革的总趋势
在网络时代，企业组织变革的总趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。
这种组织变革的特点是：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化以及企业组织网络化。
14．组织结构扁平化
组织结构扁平化是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。
15、金字塔式的层级制
金字塔式的层级制组织结构是以亚当-斯密的分工论和泰勒的职能化原则为基础而建立的，是工业经济最成熟、最有影响的组织结构模式。
16、传统的金字塔组织的弊端
- 对外部环境反应迟钝、调整缓慢。
- 减缓信息的流动速度，造成信息失真。
- 组织内部难以协调，不利于创新。
17、组织结构扁平化
组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。
18、组织结构扁平化的优点
- 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。
- 由于管理层次减少、管理跨度的增加，所以可以使管理层次之间的矛盾减少。
- 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现融洽的关系，更加便于合作。
19、组织结构扁平化的条件
(1)现代信息技术的巨大进步。
(2)组织成员的独立工作能力大幅提高。
20、柔性
柔性：是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。
21、组织结构柔性化
组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。
组织结构的柔性化表现为：
(1)集权与分权的统一；
(2)稳定性和变革性的统一；
22、柔性化的典型组织形式
柔性化的典型组织形式是临时团队。
临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。
临时团队突破了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。
23、企业组织的虚拟化
企业组织的虚拟化包括：一是企业组织内部的虚拟化，另一个是企业组织之间虚拟化。
24、企业组织内部的虚拟化
企业组织内部的虚拟化：是指企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。
25、企业组织间的关系虚拟化
企业组织间的关系虚拟化：是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。
26、组织外部虚拟化的具体形式
- 外包 ：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。
- 战略联盟 ：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
- 特许经营 ：也称经营模式特许或特许连锁。它是一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。
- 合资企业 ：当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。
- 虚拟销售网络 ：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。
27、企业组织网络化
企业组织网络化：是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。
28、网络型组织
网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。
29、网络型组织的基本类型
网络型组织的基本类型：
(1)内部网络。
(2)垂直网络。
(3)市场间网络。
(4)机会网络。
30、网络型组织各基本类型的含义
内部网络－一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；另一个方面是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。
垂直网络－在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。
市场间网络－由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
机会网络－围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。
网络型组织特征：
- 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。
- 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。
- 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。
- 网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。
- 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调。
这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。
31、网络型组织的优点
- 网络型组织促进了分工和专业化的发展。
- 网络型组织可以实现核心竞争力的连接。
- 网络型组织降低了交易成本。
- 网络型组织有助于优化资源配置。
第四节 企业组织再造
32、企业再造理论产生的背景
20世纪60年代、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。有管理专家提出3C理论（顾客、竞争、变化）来阐述这种全新的挑战。1993年迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮出版了《企业再造--管理革命宣言》一书，在其中他们提出了业务流程再造的理论。企业再造就是要抛弃分工理论，建立新的企业观念。这个企业观念包括：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是企业的各种流程；企业的成功来自于优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。
33、企业再造的含义
- 企业再造需要从根本上重新思考企业已形成的基本信念。
- 以顾客为中心是企业再造的出发点。
- 企业再造是一次彻底的变革。
- 企业通过业务流程再造可望取得显著的进步。
- 企业再造从重新设计业务流程着手。
- 企业再造实质上是管理和组织的创新。
- 企业再造实施人本管理。
- 企业再造重视信息技术的应用。
34、企业再造的实施
1.构建企业再造的团队。由以下五个方面的人员组成：
(1)具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队。
(2)并专注于再造的经理人员。
(3)投身于某一特定流程的小组成员。
(4)由高级管理者组成的指导委员会。
(5)负责全企业再造技术和方法的开发，并对企业各再造项目进行协调的再造总监。
2.对现有流程进行全面分析:
(1)所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
(2)对现有流程进行全面分析要做以下工作： a.识别业务流程。 b.对业务流程进行分析与诊断。
3.业务流程再造:
业务流程再造是企业再造的核心，它的核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。
4.组织实施与持续改善。
35、企业再造的基础工作
- 建立有效的组织保障。
- 建立流程管理信息系统。
- 重塑企业文化。
- 培养复合型人才。
第五节 学习型组织
36、学习型组织的含义
是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织。这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效。
37、学习型组织的特点
- 组织成员拥有一个共同的愿景。
- 组织是由多个创造性个体组成的团队。
- 善于不断学习。
- 自主管理。
- 领导者的新角色。
- 建立知识联盟。
38、建立学习型组织的意义
- 学习型组织可以有效地获取知识资本。
- 学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提。
- 组织学习是组织生存和发展的前提与基础。
39、学习型组织的构建的方法
学习型组织的构建的方法、即进行五项修炼：
1. 自我超越。是学习型组织的精神基础。自我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。
2. 改善心智模式。心智模式是人们根深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做，只有人的观念的改变才能使行为发生根本的转变。有两种做法：一是反思二是探询。
3. 建立共同愿景。共同愿景包括两层含义：
一是远景，即体现企业组织未来发展的远大目标；
二是愿望，也即企业的远大目标能够被企业全体成员 所接受，因而应体现组织成员的共同愿望。
4. 团队学习。是学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。
5. 系统思考。系统思考是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观察分析事物。它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系，使管理者看清问题的关键。