概要:网络经济与企业管理（独立本科段）第二章-企业战略管理知识点重难点总结

　

第一节 战略的性质与类型

1、企业战略

　企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。

　（1）企业总体战略 又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。
企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”

　（2）事业层战略 又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。
竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

　（3）职能战略 又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。
　

2、企业战略管理

　企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。

企业战略管理具有以下特点：

　1. 整体性。
　2. 长期性。
　3. 权威性。
　4. 环境适应性。

企业战略管理的过程：

　1. 确定企业的使命。
　2. 明确企业的目的和目标。
　3. 企业战略条件分析。
　4. 制订战略方案。
　5. 战略方案优选。

要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：

　1. 目标一致性检验。
　2. 产业结构检验。
　3. 能力检验。
　4. 可行性检验。
　
　

第二节 企业战略环境分析

3、企业环境的构成

　（1）企业环境可分成微观环境和宏观环境
　微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律以及社会文化方面的力量和因素。

　（2）企业宏观环境
　企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。
　

4、企业宏观环境的构成

　1. 人口环境。
　2. 经济环境。
　3. 自然环境。
　4. 技术环境。
　5. 政治和法律环境。
　6. 社会文化环境。

技术环境 可以分成基础通用技术，相关技术，本行业技术。

社会文化环境 是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。
　

5、企业宏观环境的状态

企业宏观环境会呈现出三种不同状态
　1. 相对稳定状态。
　2. 缓慢发展状态。
　3. 动荡不定状态。
　

6、企业产业环境分析的内容

　1. 产业的特性。
　2. 产业的寿命周期分析。
　3. 产业的发展状况。
　4. 产业的竞争结构分析。

产业经过几个阶段 —— 初创期、成长期、成熟期、衰退期。

产业的竞争结构分析中；竞争规律都寓于五种竞争力量之中：
即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。

　1. 顾客： 按照购买用途的差异情况，可以把顾客群分为以下五种：
　　消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场。
　2. 现实竞争者。
　3. 潜在竞争者。
　4. 替代品压力:指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。
　　应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的。
　5. 供应商：企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

形成行业壁垒的因素主要有：

　1. 规模效应。
　2. 差别化效应。
　3. 专有技术或资金投入规模。
　4. 政府的政策和法律规定。
　5. 销售渠道的控制。
　6. 最佳原材料来源的控制。
　
　

第三节 企业资源与能力分析

8、企业核心能力的概念

　核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。
　它能为企业进入各类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。
　

9、核心能力的特性

　1. 有价值的创造能力。
　2. 异质性。
　3. 难模仿性。
　4. 不可交易性。
　5. 扩展性。
　6. 动态性。
　

10、企业核心能力的来源

　企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。
　

11、企业的资源

　企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。
　判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。
　

12、企业的内聚能力

　企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。

　

第四节 经营战略的分析与制订

13、经营战略的核心

　经营战略的核心是要为本组织指出一个总方向，即他要设计涉及企业向哪里（哪一个领域、哪一类市场）发展以及发展的基本思路的问题。

14、制订战略包括以下几个主要环节

(1)企业使命与战略目标

　战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。

(2)战略分析

　战略分析的主要内容和方法包括：

　1. 市场细分。
　2. 产业分析。
　3. 竞争对手分析。
　4. 竞争优势分析。

　企业价值活动可以分为：

　1. 基本活动。
　2. 辅助活动。

(3)战略选择

　1. 发展型战略。
　2. 稳定型战略。
　3. 紧缩型战略。
　4. 组合战略。

一些可能的战略组合是同时组合、顺序组合。

(4)经营战略规划

　战略规划 的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。

　1.产品组合，又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。
产品组合通常表现在三个方面：
　 （1）产品组合的深度，即产品品种的数量。
　 （2）产品组合的广度，即产品种类的数量。
　 （3）产品组合深度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。

　2.资源分配
　 任何一个企业或其他组织,在完成其使命,并争取获得某种净收益时(对企业而言,这种净收益就是利润),总要消耗一定的资源。而任何一个组织在一定的时期，其资源总是有限的，这就出现了一个如何合理地去组织内部资源配置的问题。在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具。

　波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类：
　　（1）明星类。
　　（2）金牛类。
　　（3）问号类。
　　（4）瘦狗类。
　

15、市场细分

　所谓市场细分就是企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场就体现了企业战略的基本意图 。
　

16、竞争对手的分析

　竞争对手的分析包括以下几个方面:

　1. 竞争对手的各期目标和战略。
　2. 经营状况和财务状况分析。
　3. 技术经济实力的分析。
　4. 领导者和管理者背景分析。
　

17、发展型战略

　发展型战略包括: 集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略。
　

18、发展型战略的具体实现方式

　集中发展型战略 是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。
　同心多样化战略 是增加同企业业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。
　纵向一体化战略 是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
　横向一体化战略 是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。
　复合多样化战略 是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。
　

19、复合多样化企业战略的优点

　1. 可以产生资金的协同作用。
　2. 可以分散风险。
　3. 可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。
　4. 联合后的企业可以产生协同效应。
　5. 使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，前一部门不用缴税等。
　

20、紧缩型战略的划分

　紧缩型战略按实现其战略的基本途径可以划分为：
　　（1）抽资转向战略。
　　（2）放弃战略。
　　（3）清算战略。

　

第五节 竞争战略的分析与选择

21．产品的竞争性

　产品的竞争性定位方面，有两点值得注意：

　1. 市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的，并且这种动态性的规律往往十分复杂。
　2. 市场上的顾客的价值追求有主、次之分，企业不大可能，也没有必要迎合顾客所有的价值追求，但一定要满足其主要的价值追求。
　

22、竞争战略的基本类型

　竞争战略的基本类型有：总成本领先战略、差别化战略、重点战略。
　

23、总成本领先战略的主导思想

　总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
　

24、成本领先战略

成本领先战略的优势:
　1. 与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。
　2. 低成本战略有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击那些在其他竞争战略上取得成功的对手，从而获得超额的利润。
　3. 低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。

低成本战略的风险：
　1. 技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。
　2. 竞争对手常常能容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低成本战略带来的优势。
　3. 顾客的价格敏感性会下降，他们可能不愿长期使用缺乏特色的一般产品，转而寻求更多的服务和更高的质量，从而使用特色经营战略的竞争对手逐渐建立优势。
　4. 为使成本最低而进行的投资可能会使企业局限于是目前的技术和战略之中，使企业缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业难以适应。

低成本战略的适用情况：

　1. 所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大。
　2. 产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上是标准的大众化产品，在这样的市场上，价格是主要的竞争力量。
　

25、差别化战略

　所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。
　并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

差别化战略的以下优势：

　1. 所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。
　2. 产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力。
　3. 由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。

差别化战略的风险与特点：

　1. 企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步投资，这会导致成本的增加，引起价格上升，从而可能使部分顾客转向生产低价格产品品牌的竞争对手。
　2. 在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需要。因此差别化战略在市场细分不够的情况下会受到挫折。
　3. 对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨出其中的差别及价值所在。

差别化战略的适用情况：

　1. 购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。
　2. 能使产品或服务产生差异化或形成自已的特色，而且顾客会认为产品的这些特点是有价值的。
　3. 只有部分厂家采用差别化战略。
　

26、重点战略

　重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
　这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

在下列条件下，企业可以采用重点集中战略：

　1. 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。
　2. 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。
　3. 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
　4. 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
　

27、价值创新战略

　价值创新战略是基于对顾客价值分析基础上的战略。

　它的特点是：

　1. 价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；
　2. 价值创新战略是超越竞争的战略；
　3. 价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；
　4. 价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；
　5. 价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；
　6. 价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。